双星集团是一个跨国界、跨行业、跨所有制的国有独资大型企业集团。1978～2008年，双星在一个“四老”企业（老产品、老设备、老工艺、老厂房）的基础上，从最早的单一生产解放鞋（胶鞋），发展成为鞋业、轮胎、服装、机械、热电五大支柱产业和包括印刷、绣品、三产配套在内的23个行业并举的综合性特大型企业集团。企业拥有6万名员工和140多家成员单位，资产总额从800万元增加到60亿元，年销售收入由不足3000万元增加100多亿元，出口创汇3亿美元。双星专业运动鞋、双星旅游鞋、双星皮鞋和双星轮胎荣获“中国名牌”，双星品牌价值492.92亿元。

　　双星集团的前身为1921年建成的维新织带厂。1931年改为福字胶皮厂，开始生产胶鞋，是中国最早的制鞋企业。1936年改为泰安胶皮厂，1945年改为大元橡胶厂，1952年更名为国营青岛第九橡胶厂，1987年成立青岛双星运动鞋联合公司，1991年改称青岛双星鞋业集团公司。1992年，成立青岛双星集团公司。
　　1983年7月5日，“双星”商标注册成功，企业由此拉开了改革发展的序幕。1983年，有着2000多名职工的青岛橡胶九厂仍按原有国家计划体制，数十年一贯制地生产“解放鞋”，原料由国家统配，产品由国家包销。改革开放初期，计划经济和市场经济之间出现了“真空”，商业部门拒绝收购橡胶九厂“傻大笨粗”的解放鞋。200万双解放鞋堆积如山，商业部门不包销，只有自己把鞋卖出去，企业才能生存下来。企业被逼之下迈出了自销的第一步，成为全国同行业最早进入市场的企业。1983年冬天，厂长汪海带领职工一人背着一包鞋，将解放鞋偷偷运出厂自己销售。这种做法自然是离经叛道。很快风声走漏，商业部门宣布今后停止包销他们生产的任何产品。在汪海的带领下，职工们索性在大白天背着鞋箱闯市场，不但在青岛本地卖，还跑到烟台、石家庄、南京、兰州卖，200万双解放鞋竟然很快卖了出去，企业就此活了下来。
　　1984年，青岛橡胶九厂实行改革，促使内部机制与市场经济对接。此时，橡胶九厂的机构设置严重脱离生产、销售实际需要，300多名干部人浮于事。汪海宣布对部分机构进行合并、撤销，将武装部和安全科合并，将队伍庞大的计划科并进销售科，进而将原先只有4个人的销售科扩充为拥有600人的销售公司。双星进行机构改革的目标最终指向一点：参与市场竞争。在这一目标之下，双星推出了市场化的用人机制、分配机制和奖励机制，在企业内部分家放权，分层承包，分开算账，把各个生产车间和辅助部门改为分厂，成为一个个相对独立的经济实体。彻底砸烂了“铁工资、铁饭碗，铁交椅”，到农村招收农民工，成为中国第一个打破“铁饭碗”的企业。由于干部任免实行严格的绩效考核，建立了“能上能下，当干部就要有压力，干不好就要被淘汰”的市场化新机制。
　　1985年，双星开始与黄岛橡胶厂搞横向经济联合，在挽救了这家即将倒闭的乡镇企业的同时，成功地将自己的老产品转移到农村生产，获得了廉价的厂房和劳动力。此后一年多，企业在青岛周边地区相继建起13家联营分厂，年产值总和达1亿元。1986年6月23日，双星全部完成新老产品的过渡，结束了长达36年在市区生产解放鞋的历史，实现了“出城、下乡、上山”的战略大转移，为劳动密集型制造加工产业找到了一条新的发展思路。1988年，双星几经周折，成为全国首批获得自营出口权的企业，并在1995年成为全国第一个年出口创汇突破5000万美元的制鞋企业。20世纪90年代初，双星提出“东部发展，西部开发”的新思路，先后在沂蒙山建起鲁中、瀚海两个具有相当规模的鞋城。到2008年，双星先后投资20亿元，在山东、河南、四川、贵州等地偏远山区建起十几个生产基地，在成功带动10万多名农民就业的同时，企业的资产规模也因凭借低成本经营急剧扩大。其市场销售网络以山东、华北等七大经营指挥部为大兵团，以北京等20多个物流平台为根据地，以遍布全国的5000家连锁店为网络，形成中国鞋业最大的营销服务体系。在国外相继建起了美国等10个经营公司，产品出口到美国、日本、中东、南非、澳洲等130多个国家，并销往中国香港地区，与国外200多家客商建立了贸易关系。
　　20世纪90年代初，在有利于国有资产保值增值的前提下，双星经营公司进行买断经营，完成了职工从“给公司卖鞋”到“给自己卖鞋”的转变。企业将车间设备承包给职工个人，把企业工作岗位变成了每位职工的“责任田”，实现了职工自己管理、自己算账、自己减人、自己降耗，整个集团的生产效率提高30%以上。

　　20世纪90年代中后期，由于国内具有一定规模的制鞋企业总数达到几千家，产能出现了严重过剩，全国80%的制鞋企业出现亏损，白热化的市场竞争使制鞋业完全进入微利时代。双星再次提前作出战略调整，吸收合并华青轮胎、东风轮胎等企业，进入轮胎和机械行业，找到了新的利润增长点。1996年，双星在国内制鞋行业中首家实现股票上市交易。1998年开始，双星通过吸收合并原胶南市华青轮胎工业有限公司，组建起双星轮胎公司，实现了由“给人做鞋”到“给汽车做鞋”的跨越，形成了鞋业、服装、轮胎、机械、热电五大支柱产业并驾齐驱共同做大做强的新格局。
　　2005年，双星轮胎力挫众多中外企业，重组曾被誉为中国“四大天王”之一的东风轮胎，在橡胶行业第一次创造了“国企救国企”的先例，使马来西亚人做了10年、亏损15亿元的东风轮胎，在双星接管一年多以后扭亏为盈。2007年底，双星上市公司剥离制鞋业务，专心发展轮胎和机械业务，受让上市公司制鞋业务的双星名人实业公司则做大做强服装鞋业。2008年，已建成的双星轮胎工业园区占地面积120公顷，形成子午胎、斜交胎、农用胎、工程胎系列化产品，年生产能力达1000万套，建立了拥有110多家总代理，覆盖全国的市场网络，产品远销60多个国家和地区，经济实力居全国同行业前列。

　　双星有一套过硬的管理方法。1986年，以对人的9项管理为纵轴，以对生产经营的9项管理为横轴，勾画出一个直角坐标，创出了“双星九九管理法”。按照这一管理法，双星在生产经营上实行分级管理、分层承包、分开算账，以“三分”增加企业的活力；实施加工联产、销售联营、股份联合，以“三联”壮大企业实力；进行人才开发、技术开发、市场开发，以“三开发”全方位提高竞争力。这一管理法成为全国推广的22种现代化管理方法之一。1994年，双星在生产管理和资产管理上实行“国有民营”。一是由集团把国有资产，包括厂房、设备、车辆等经评估后，“就高不就低”租赁给下属生产分厂，同时将流动资金切块下贷，改过去的统贷统用为统贷分用。分厂也可分贷分用，原则是谁贷款谁付利息。二是各分厂全部改为独立承担民事责任的一级法人，独立核算，自负盈亏，集团内部实行内部银行结算。三是各生产分厂除接受集团管理外，每年向集团上缴国有资产有偿使用费、社会统筹费和流动资金利息。实行这一管理办法以后，双星内部的上下关系变成了纯粹的以资本为联结纽带的经济关系，干部工人的积极性被充分调动起来。
　　进入21世纪，原材料日益紧张，对于“成本为王”的制造业来说，双星遇到橡胶等原材料价格暴涨、人力资源紧张等一系列不利因素。2007年，双星提出“岗位是市场、竞争在机台、人人都创新”的理论，创造了“打商战中创新的人民战争”的竞争模式，激发了员工的创新潜能，仅2007年就实现全员创新近4000项，创造效益2亿多元。企业将设备承包给员工，并运用“厂币”，独创了“家庭消费式管理模式”，激发了员工“当家作主”的创新积极性。员工中出现了针尖磨了再用，自己买配件维修设备的新现象；创造了2000多米、落差最高30米的零距离悬浮线自己设计、自己制作安装的新奇迹；创造了资金切块、“一单一算、一天一算、分段核算、当天出成本”的资金管理新奇迹，原来一条流水线需要200万元资金现在只用20万元就能运转的资金使用效率新纪录也在双星诞生。
　　全国人大常委会副委员长顾秀莲、国家计委主任袁宝华以及有关专家学者、企业界人士，在总结双星集团发展历程时认为，青岛双星集团主动进入市场的实践经验以及双星的品牌运作模式，对于探索新形势下国有企业如何深化改革具有重要的借鉴意义。